业财融合的必要条件：财务从业者 “专业+综合”双能力
——访豪洛捷财务总监刘庆华
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记者：张铭研
实现企业经济工作的高效管理是每一家企业的目标，这也是企业财务总监做财务管理的工作重心。其中，业财融合由于可以有效提高企业的创造价值和财务管理效率，在企业财务管理中越来越重视。
近日，豪洛捷财务总监刘庆华接受《贸易金融》记者采访时，对新时代财务总监的使命、企业财务管理、业财融合和供应链管理等方面做了详细的回答。
豪洛捷作为全球女性健康领域的领导品牌，其主营业务产品在女性两癌筛查领域世界排名第一。进入中国市场二十多年来，豪洛捷始终高度重视中国市场发展，致力于为中国女性健康事业做出贡献。
据悉，豪洛捷公司总部位于美国马萨诸塞州波士顿市，创立于1983年，自创立之初即保持全球分子诊断行业的领导地位至今。1990年在美国纳斯达克成功上市。
财务的业财融合要求“专业+综合”能力
关于财务总监的职责和使命，业内有很多说法，例如财务总监是CEO的助手；CEO是“司机”，负责加油；财务总监既是仪表板也负责“踩刹车”。但是刘庆华认为，财务总监最主要的职责还是要契合企业目前最重要的战略。例如，当企业要快速前进的时候，财务总监就应该是一个更强劲的“发动机”，更快地去推动企业发展。
那么如何判断企业是快速前进呢，还是停下来做调整呢，刘庆华表示，这就要关注企业的生命周期。在企业的不同生命周期里，财务的职能也有所区别。
对于大多数外资企业来说，更关注的是利润表，因为外资公司大部分处于成熟阶段，公司经营的基本目的应是如何长期保持这种稳定的状态，故财务评价更偏重于当前盈利能力与风险水平的协调。对于更多的中资企业或者初创型企业来说，大家更关注的是现金流量表。
刘庆华对记者表示：“经济发展的水平是社会整体财务管理水平的基础。欧美的企业管理制度已经发展了一百多年了，而我国改革开放只有几十年。因此欧美在财务方面的基础比较扎实，欧美成熟企业强调管理会计、业财融合比较多。”
业财融合有哪些基础呢？刘庆华分析主要有以下三个方面：
首先，业财融合最重要的基础就是财务总监要根据企业在初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个不同的阶段去发挥作用，并且思考和判断这与企业的最高管理层对财务的定位是否一致。
其次，财务人员自身的素质和知识、定位和目标也是业财融合的重要基础。业财融合对传统的业务和财务员工的综合能力要求提出了很大的挑战，员工不仅具有财务知识，而且具备较强的业务能力、良好的沟通能力和团队合作精神。
其中，财务人员对公司主营业务了解程度，包括产品工艺、销售、渠道、客户和供应商等等，基于这些了解再叠加财务数据的分析以及财务资源的协调，这才使业财融合有进一步发展的可能。
最后，业财融合对财务专业水平要求比较高。最早的财务就是数据、报表，这任何一家公司都有，但接下来是基于这些数据分析，这个阶段要求财务不仅能提出看法，还要知道报告数据背后对应的业务。
只有了解经济交易才能分析交易，从而进一步发挥财务的影响，而这个阶段其实是管理会计的方向。财务人员应该不断提升自身的专业能力，包括对宏观经济、行业发展趋势和企业战略的把握，以及去思考如何把这些转化到自己的工作中去。
业财融合中的难点始终存在
当然，在业财融合的过程中并不是一帆风顺的。有的公司管理层对财务部门的定位不明确，或者把财务定位在传统的会计核算层面。
业财融合更多的难点来源于财务部门与其他部门的目标不一致，包括KPI和资金使用问题。例如财务部门要节约费用、控制成本，但是销售部门需要资金做大量的广告去占领市场。因此，部门之间只能去协调，最终选择折中的办法。
在刘庆华的从业经验中，财务的目标与周边部门KPI的冲突是一直存在的，只是程度上有所区别。
数据的不对应也给业财融合带来难题。财务系统里的经营数据与业务系统里的数据统计口径不同，二者之间难于交互、对应。另外，财务部门根据财务数据分析业务活动，并对其他部门提出改进建议，但是其他部门由于种种原因未必接受，或者业务部门比财务部门强势，这些沟通不畅也是业财融合的阻力因素。
越来越强的企业供应链管理理念
刘庆华参与了很多资本运作，他最大的感受是，公司的基本面大于财务团队的运作能力，资本运作是基于企业的基本面发挥作用的。豪洛捷是基本面很强的公司，它的优势是女性HPV筛查和乳腺扫描等技术和产品。
据了解，中国正在由被动的诊断市场转向主动性筛查市场。这是健康意识增强的表现，因为如果早期筛查出女性两癌，治疗效果是可以得到保证的。豪洛捷产品在中国有很大市场，从主客观因素来看，主要有两个方面。一方面是大众健康意识的提高，而另一方面是居民消费水平的增长。
供应链管理也看企业的基本面，尤其是在整个链条里面更看重核心企业的基本面。
在谈到企业的供应链管理，刘庆华认为企业现在供应链的理念越来越强。“企业几乎都在做的事情是，或者更贴近客户，或者加强与供应商的联系。”他表示。拿汽车行业举例，整车厂最大的功能就是整合供应，也叫管理供应商体系。如果它的上下游供应链企业都很强，那么整车厂的产品才能在市场竞争中胜出。
假定一个行业有上中下游三家企业，每个企业都希望自己的库存越少越好，但是谁能达到目的呢？最强且最有话语权的核心企业可以达到这个目的，核心企业可以实现对上游晚付款、对下游早收款。久而久之，情况会发展为核心企业一家独大，而两边的企业在付款账期和库存的压力下越来越难以生存。
理论上来说，以银行为代表的第三方金融机构，可以满足整个链条里所有企业的资金需求，这样上下游的企业不必承担来自于核心企业的资金和账期的压力，从而更好的经营业务。如果这些交易是真实存在的，只要核心企业基本面好、没有风险，融资就不会出问题。所以供应链金融业务的特点是自偿性贸易融资和封闭资金流。
但在实际操作的时候，融资并没有那么顺利。刘庆华分析道，第一，在供应链融资过程中，供应链整体并不稳定，有的核心企业经常根据价格更换供应商。第二，中国市场整体的商业信用环境不完善，有的基础交易可能不是真实的，甚至会给第三方金融机构带来很多风险。
